L’équation du Made In France : 1 ouvrier français coûte autant que 7 ouvriers chinois
Les pays dits « low cost » procurent aux entreprises des opportunités de production très économiques. Mais cette diminution des coûts directs rallonge les chaînes de valeur et crée 5 vulnérabilités. Cette semaine, Didier Lebouc Docteur-ingénieur (PhD) en Génie Électrique, nous livre son mode d’emploi des relocalisations.
Sommaire
Les entreprises délocalisées soumises à 5 vulnérabilités
1) Dégradation progressive de la compétitivité
Les coûts salariaux grimpent vite dans les pays dits émergents, bien plus que la productivité. Selon une étude conduite par innotelos, en 2000 un ouvrier français coûtait autant que 30 de ses homologues chinois. Désormais ce ratio est tombé à 7.
L’évolution pour les ingénieurs est encore plus forte. Chinois et français se retrouvent en 2020 quasiment à parité alors que le taux d’encadrement dans les usines asiatiques est plus grand qu’en Europe.
2) Faible fiabilité des approvisionnements
Durant les 6 à 8 semaines de transport entre la Chine et l’Europe, de nombreux imprévus peuvent survenir. Plus les chaînes sont dilatées, plus les aléas logistiques et les fluctuations de la demande sont difficiles à compenser.
Les goulots d’étranglement et les fournisseurs mono-source augmentent ces risques.
3) Qualité mal maîtrisée
L’expérience montre que les coûts de suivi croissent exponentiellement avec la distance.
4) Efficacité réduite du capital
Les productions “low cost” sont un paradoxe économique. Elles consistent à laisser dormir des capitaux dans des encours et des containers, plutôt que de les employer dans la R&D et l’automatisation.
5) Banalisation du produit
Compétitivité décroissante, qualité fluctuante, rigidités, capital employé dans des stocks plutôt que dans l’innovation et l’excellence : ce cocktail pernicieux éloigne insidieusement l’entreprise de sa clientèle.
Un raccourcissement et une meilleure résilience des chaînes de valeur limitent ces 5 vulnérabilités.
2 manières de financer des chaînes de valeur résilientes.
Si le souhait de chaînes de valeur courtes et robustes est partagé par nombre d’entreprises, il bute souvent sur la rentabilité directe. Toutefois, une perspective large permet de trouver les moyens de l’action.
La première piste consiste à transférer les capitaux de l’entreprise des stocks vers l’excellence. L’argent qui dort dans des cargaisons maritimes entre Tianjin et Gênes peut être mieux employé dans l’automatisation de productions clé ou dans de la R&D ciblée.
La seconde voie consiste à se questionner sur ce que les clients achètent vraiment puis adapter les produits en conséquence. Quelles fonctions les clients paient-ils sans renâcler ? Quelles sont celles sans valeur à leurs yeux ? Qui d’entre nous n’a jamais pesté contre les trop nombreuses touches des télécommandes ?
Plutôt que de délocaliser la fabrication de ces boutons inutiles, en mettre moins permet d’employer de la main d’oeuvre dite “high cost” et aussi de mieux satisfaire la clientèle, voire de l’accroître.
Des actions graduelles plutôt que des incantations
Une entreprise ne peut changer du jour au lendemain ses productions et ses chaînes de valeur, sous peine de devenir encore plus vulnérable. Accroître la résilience demande durée et sélectivité.
Ramener l’assemblage d’un produit en France en gardant son composant le plus critique chez un fournisseur unique, certes européen, mais monopolistique et à délais très longs ne diminue guère la vulnérabilité. De même, un produit “made in France” peu différencié ou de qualité discutable possède peu de chances de succès, même auprès de clients hexagonaux.
Un diagnostic sans complaisance des flux, des vulnérabilités, des coûts complets, de l’emploi des capitaux et des attentes clients permet de tracer des priorités et d’établir un plan d’actions pragmatique. Ces actions sont généralement une combinaison graduelle de “made in France”, de “made near France”, d’automatisation, de modifications de fournisseurs et de reconceptions.
Relocalisation, automatisation et innovation sont les 3 composantes indissociables de l’amélioration de la résilience. Chaque entreprise peut et doit trouver, sur son terrain, le bon mélange adapté à sa situation particulière.
A propos de l’auteur
Docteur-ingénieur, Didier Lebouc a développé, industrialisé et commercialisé de nombreux produits et logiciels innovants dans l’industrie électrique.
Il est l’auteur du livre « développer un produit innovant avec les méthodes agiles » (Éditions Eyrolles).
Didier Lebouc intervient à l’Université Grenoble Alpes depuis plus de 15 ans.
A propos de innotelos
Créée en 2017 par Anne Munchenbach et Didier Lebouc, innotelos (https://innotelos.fr/) est une société de conseil et de formation spécialisée en innovation, stratégie, management de projet et industrialisation. Sa spécialité : les entreprises B2B de la startup au grand groupe, son originalité : l’expérience de terrain de ses 2 fondateurs.
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