Diversité en entreprise : le point de vue des sciences humaines

Diversité en entreprise : le point de vue des sciences humaines

diversité en entreprise

De nombreuses entreprises font aujourd‘hui l’éloge de la diversité en France et s’engagent par des chartes afin de la favoriser. Dans un souci de réputation de l’employeur, la diversité est souvent mise en avant dans la marque employeur afin d’attirer et de retenir des talents. Anne Janand (Université Paris sud, IUT de Sceaux), Lidwine Maizeray (IAE Lille) et Catherine Voynnet-Fourboul (Université Paris II Panthéon Assas) s’intéressent à la question de recherche suivante : comment et avec quelles limites la diversité est-elle mise en œuvre dans la gestion des carrières des cadres, notamment lors des mobilités internes ? La réponse en 5 minutes !

Lien vers l’article d’origine : https://www.cairn.info/revue-recherches-en-sciences-de-gestion-2018-3-page-181.htm

Définition : diversité et mobilité interne

Pour Sébastien Point (2007), la diversité désigne « l’ensemble des différences individuelles dans un groupe, que celles-ci soient visibles (race, ethnie, sexe, handicap, etc.), ou moins perceptibles (affiliation politique, orientation sexuelle, valeurs, croyances, personnalité, comportements ou encore le statut de l’individu dans l’organisation) ».

Selon les auteurs, les mesures prises en faveur de la diversité sont inspirées de différents facteurs, notamment le respect des contraintes légales, l’aspiration à une organisation bienveillante, l’isomorphisme organisationnel, les enjeux liés à la responsabilité sociale des entreprises (RSE), et les attentes de l’état envers les entreprises.

Ainsi, la gestion de la diversité en entreprise est l’art de gérer des individus différents et uniques, qui appartiennent à un même groupe. Ces différences doivent être gérées, dans la mesure où, selon les auteurs, ces individus oeuvrent ensemble pour atteindre un même objectif.

En outre, les auteurs précisent que la question de l’altérité, qui consiste à reconnaître l’autre dans l’essence de sa différence, doit être repensée et replacée au cœur des organisations.

Selon Sites-Doe (1996), la mobilité interne désigne un transfert de cadres au sein d’une organisation, qui n’induit pas nécessairement un changement de positionnement hiérarchique. 

Les politiques RH en faveur de la diversité

La diversité étant devenue un enjeu sociétal fort, les entreprises en adoptent les préceptes dans un contexte de lutte contre les discriminations. Dans les entreprises françaises, les auteurs précisent que les politiques RH en faveur de la diversité passent par un ensemble de mesures axées sur la composante de la diversité que l’on souhaite favoriser, notamment au moment du recrutement. 

Les auteurs relèvent les méthodes d’anonymisation du CV, de labels, de chartes, d’actions en faveur de jeunes discriminés socialement ou ethniquement, d’accords handicap, etc. En dehors du recrutement, les politiques de gestion de la diversité sont réalisées au travers du dispositif de la gestion des carrières.

Résultats

La différence entre déclaration des entreprises et ressentis des cadres

Premier constat, les auteurs énoncent que les résultats mettent en avant un contraste entre les discours des entreprises et la façon dont les collaborateurs vivent les politiques de diversité au cours de leur carrière : en effet, il apparaît dans la recherche effectuée que lors du recrutement, la diversité est une préoccupation réelle, mais peu prise en compte dans la réalité de la carrière.

La difficile articulation diversité/mobilité interne

Deuxième bilan des auteurs, certains freins ont été mis en avant à la mise en œuvre de la diversité lors des mobilités internes : 

– Freins de nature sociale : diplôme, réseaux dans l’entreprise

– Freins de nature organisationnelle : enfermement dans une expertise, spécialisation de l’entreprise

– Freins de nature managériale : peur de voir partir des salariés talentueux, peur d’accueillir des profils inhabituels dans les équipes.

Le choix des candidats internes

Troisième constat des auteurs, le choix des candidats est influencé par une aspiration plus ou moins inconsciente d’uniformisation. Comme les auteurs le précisent « il est commode de se retrouver dans les mêmes strates, entre personnes qui partagent les mêmes profils, les mêmes comportements, valeurs, voire angoisses ». C’est ainsi que dans le cadre d’une mobilité verticale, les managers privilégient de façon inconsciente le profil type, idéalisé, et préfèrent s’entourer de personnes connues. 

La transgression des normes implicites au fondement de peurs

Dernier constat soulevé par les auteurs lors de leur recherche, les peurs apparaissent comme une limite à la mise en place réelle de la diversité au cours de la carrière. Ces peurs ont été catégorisées en trois orientations :

– Peur de transgresser un parcours normé de carrière : freins à l’inclusion de profils atypiques dans la mobilité. Si la diversité est assurée au moment des recrutements externes, les normes pesant sur les parcours actuellement en place ne permettent pas de reproduire la diversité dans le cadre de la mobilité.

– Peur de l’inconnu et de sortir des « silos » organisationnels : le réseau de connaissances internes semble jouer un rôle prépondérant dans l’obtention d’un poste. La mobilité interne est perçue comme relevant de l’initiative des collaborateurs eux-mêmes, et ce dans un contexte d’avènement de carrières de plus en plus nomades. Dans cette situation, les cadres mobilisent leurs réseaux de connaissances, ce qui semble nuire à la diversité des profils, ce qui alimente l’auto-reproduction du système des parcours normés de carrière.

– Peurs managériales : les peurs des managers de transgresser les normes semblent les conduire à écarter des profils différents, les tendant à recruter des profils connus ou identiques à ceux de leurs équipes.

recrutement diversité
crédit : Mohammed Hassan

Préconisations managériales

Dans la recherche effectuée, dans quatre entreprises, la diversité, se manifeste notamment au moment du recrutement, mais se heurte ensuite à des limites au cours de la gestion de carrière. 

En outre, la diversité challenge les personnes et peut les mettre dans l’inconfort. Ainsi, les auteurs précisent que certaines pistes peuvent être envisagées afin que la diversité devienne une réalité dans une logique managériale :

– Mettre en place de quotas visant à imposer la diversité : bien que controversée, cette pratique est d’usage dans certaines entreprises, mais les auteurs mettent en garde contre la dangerosité inhérente à cette méthode.

– Faire évoluer la culture managériale pour que les responsables d’équipe intègrent l’intergénérationalité de l’entreprise.

– Transformer l’encadrement dans le but d’accorder davantage de temps aux nouveaux collaborateurs, pour maintenir les objectifs de résultats.

– Intégrer dans les objectifs des critères de diversité portant sur les moyens à mettre en œuvre par rapport au but final, afin d’assurer une performance durable.

Les auteurs précisent donc que d’obtenir plus de diversité dans les carrières nécessite de faire évoluer la culture managériale, dans une approche de performance durable, qui tiendrait compte des délais d’adaptation au poste, et de la remise en cause des valeurs et croyances.

En conclusion, la diversité semble correspondre à un véritable besoin et à une évolution de la société. Afin d’assurer une bonne diffusion de la diversité à l’ensemble de la structure organisationnel, d’importants efforts de direction du corps social doivent être développés :

– Compréhension des résistances et des peurs

– Prise en compte des besoins de l’encadrement

– Mise à plat des injonctions qui expliquent la réticence ou la lenteur de l’encadrement à relayer les politiques d’en haut

– Efforts en matière de formation

– Engagement de tous sur la même vision, les mêmes valeurs

– Prise en compte des peurs managériales

– Encouragement authentique à la prise de risque

– Transformation des « frontières intérieures » des personnes

– Ouverture à des pratiques inhabituelles

– Désir d’oser

– Confiance de l’entourage

Toutefois, les auteurs précisent que ces changements ne peuvent être opérés sans des relais organisationnels suffisamment nombreux, sûrs et féconds.


Par Olivier Bouteille, doctorant en sciences de gestion et auteur de La Recherche Pratique.



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